Die Leitsätze unserer Unternehmenskultur-Arbeit

Unsere Philosophie
Ein Philosoph ist einer, der die Weisheit liebt. Weise ist derjenige, der über ein Lebenswissen verfügt, das er in Entscheidungssituationen des Lebens über Normen und Regeln für sich und andere praktisch macht.

Unsere ethische Maxime
Handle so, dass Du menschliches Leben eher mehrst denn minderst  – Leben in seiner psychischen, sozialen, mentalen, kulturellen, ethischen und ökonomischen Dimension.

Unsere Vision
Wir wollen Menschen durch Einsicht zur Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit führen und ein Abwägen von individuellen und sozialen Bedürfnissen erleichtern und zu Entscheidungs-sicherheit beitragen.

Unsere Mission
Die Effektivität und Effizienz der Arbeit unserer Kunden steigern wir durch die Erhöhung ihres Selbstwertes und ihrer Selbstsicherheit sowie durch ein besseres Miteinanderumgehen.

Unser Ziel
Wir wollen Menschen in ihrem Verhalten darin unterstützen, Angst zu vermeiden und Vertrauen aufzubauen.  

Die Begleitung von Veränderungsprozessen
Veränderungsprozesse sich selbst überlassen nehmen in aller uns bekannten Regel diesen Verlauf: Von der Ordnung hin zur Unordnung. Verantwortetes Management von Veränderung arbeitet diesen Kräften des Chaos entgegen.

Die Schritte eines rational verantworteten Veränderungsprozesses
Als solche wollen wir Ihnen folgende vorstellen (eine maßgeschneiderte Feinstruktur ist erst nach Kenntnis des Unternehmens, seiner Menschen, seines Umfeldes, seiner Geschichte, seiner Strategien, seines Reifegrades möglich):
In der Diagnose-Phase 1 der 6-phasigen Unternehmens-Kulturarbeit wird die kulturdiagnostik aktiv.
Die Methode
In qualitativen Vier-Augengesprächen werden durch strukturierte Interviews mit Gesprächs-partnern aus allen Unternehmensteilen und aus allen hierarchischen Ebenen kulturrelevante Aspekte festgestellt:
Die Motivations-Kultur
Die Identitätsbildung
Die Kraftquellen
Die Spannungsfelder
Die vorrangigsten Fehler
Die Ursachen für Energieverlust

Die Führungs-Kultur
Das Leistungs-Kultur-Portfolio
Die Definition: Management versusFührung
Das Führungs-Kreuz
Das situativeFühren zur Höchstleistung

Die Vertrauens-Kultur
   Die Bedeutung von Vertrauen im System
Trennendes versus Verbindendes
Das Betriebs-Klima vertikal und horizontal
Kooperation versusKonkurrenz

Die Innovations-Kultur
    Lösungsorientierung versusVermeidungskreativität
Veränderungswille und Innovationsfokus
Fehler-Kultur

Verdichten der Interviews in einem “Unternehmens-Kultur-Spiegel”, der den Verantwortlichen ein klares Bild des sozialen Reifegrades des Miteinanderumgehens geben soll. Dieser Status dient als Basis für das Design notwendiger weiterer Schritte, von denen wir Ihnen gerne einige optional aufzählen wollen:

• Workshops
  unter Beteiligung einer kritischen Masse und unter Einbeziehung  aller Schichten des Unternehmens / der Abteilung
  – zur Sensibilisierung für die Notwendigkeit systemischer und individueller Prozessbeglei-tung
  – zum Erarbeiten eines Minimalkonsenses in Unternehmenswerten
  – zur gemeinsamen Findung von Leitsätzen
  – zum Freisetzen der erforderlichen Prozess-Energie für die Veränderungen
• Trainings,
  um das postulierte Verhalten und die Anforderungen an sozial erwünschtes Miteinander-umgehen im Wissen, Wollen und Können der Führenden wie auch der MitarbeiterInnen praktisch werden zu lassen, sowohl intern wie extern. Die Maxime: Wir wollen innen für außen üben.
• Audits,
  um den Erfolg / Mißerfolg der gesetzten Maßnahmen zu evaluieren.
• Einzel-Coachings.

Operative Kulturarbeit im Unternehmen
Unser Ziel: Führungs- und Mitarbeiterverhalten in Veränderungsprozessen konstruktiv gestalten und nachhaltig beeinflussen.

Die psycho-soziale Ausgangssituation
Immer dann, wenn in einem Unternehmen Veränderungen aktiv gestaltet werden oder passiv sich ereignen, werden die Menschen im System durch ein Gefühl von Unsicherheit ergriffen, egal ob ManagerInnen, Führungskräfte oder MitarbeiterInnen.

Die aktiv den Veränderungsprozessen gestaltenden Kräfte entwerfen entsprechende Konzepte und werden nicht selten von Aufbruchsstimmung erfüllt, die mitunter den Grad von Euphorie erreicht.

Die Umsetzung beginnt, die ersten Schritte werden getan, die ersten Irrtümer und Fehler geschehen. Frustration der anfänglich vom Veränderungskonzept Begeisterten ist die Folge.

MitarbeiterInnen, die diesen Prozess aus ihrer Grundstimmung der Verunsicherung beob-achten, erfahren so eine Verstärkung ihrer Verunsicherung. Sie antworten mit Widerstand.

Die Führungskräfte, bereits selbst verunsichert, nun noch mit externem Widerstand konfron-iert, wählen Gewalt, um das Begonnene durchzusetzen. Die Spirale von Gewalt und Widerstand beginnt sich zu drehen.

Die MitarbeiterInnen suchen nach psychischer und sozialer Entlastung und finden sie in einer Vision, diesmal in einer nostalgischen Variante.

Ist der Blick in die Vergangenheit einmal erfolgt und sieht man das Wohl im Verklären von ehemaligen Strukturen, Prozessen, Strategien und Menschen, so ist der Mißerfolg, das Scheitern des Prozesses nicht mehr fern.

Wie eingangs beschrieben: Veränderungsprozesse sich selbst überlassen nehmen in aller uns bekannten Regel diesen Verlauf: Von der Ordnung hin zur Unordnung. 

Verantwortetes Management von Veränderung arbeitet diesen Kräften des Chaos entgegen.